海底撈的海外業務又重新賺錢了。

兩年前，特海國際“單飛”在港股上市，并于2024年5月在美股雙重上市。財報數據顯示，2019年-2022年，特海國際都處于虧損狀態。到了2023年，它實現凈利潤2530萬美元。但到了2024年上半年又轉為凈虧損460萬美元。

不過到了2024年第三季度業績，特海國際收入歸母凈利潤為3772.4萬美元，再度實現扭虧為盈。同時，海底撈的海外門店客流總量突破740萬人次，較去年同期增長4.2%，同店銷售增長率為5.6%

在這過程中，特海國際海組建了一支涵蓋運營、產品開發和品牌營銷的團隊，來推動海外市場的發展。其中，汪萬明則負責海外品牌增長，并全面參與了戰略的推進。

以下是汪萬明對界面新聞的自述：

自2012年在新加坡克拉碼頭開出第一家門店起，截至2024年9月30日，海底撈已經在四大洲13個國家開出121家自營海底撈餐廳。

但海外市場對于海底撈來說也是挑戰。2024年初，特海國際緊跟中國海底撈的腳步，推出了“紅石榴計劃”，想要推動孵化新餐飲業態和推動餐飲服務創新，比如在海外推出快餐和清真火鍋等等。為了達成這樣的目標，也需要加強專業人才來管理實施，我則負責海外品牌增長，并全面參與了戰略的推進。

這份工作對我而言的一個挑戰在于，海底撈在中國以標準化熱情服務著稱，但到了海外，首先要學會的是因地制宜。

我發現，一些在中國市場行之有效的方式，在海外市場還是奏效的。

“和所有的煩惱說拜拜，對所有的快樂說嗨嗨！”最近在社交網絡上，有一段留學生在倫敦海底撈過生日的視頻迅速走紅。一位金發碧眼的外國服務員，在海底撈用不標準中文大唱生日歌——這給海底撈帶來了“潑天流量”。

我們在印尼的員工 Indra Kriswana Putra，也因川劇變臉表演成為“網紅”。他并非專業演員，卻通過自學掌握了這項中國傳統技藝。而隨后他調崗至美國海底撈工作，因為在餐廳里表演變臉，也吸引來了很多媒體的社交媒體意見領袖的關注。

海底撈在中國“撈人”的思路在海外市場也能用。今年3月，新加坡的海底撈門店接住了一波“潑天流量”，新加坡是風靡全球的泰勒·斯威夫特演唱會的東南亞唯一一站，當地海底撈門店特意在演唱會期間推出相關周邊吸引粉絲打卡。

但在運營的細節上，還是有許多不同。我在觀察不同市場時發現，在日本、歐美國家，消費者更加重視隱私，于是在服務過程中，我們會要求服務員減少了流程化的互動，讓消費者更專注地用餐。

但在美國情況又不一樣。由于“小費文化”已經深入人心，尤其是餐飲行業，小費金額通常占消費額的15%-25%，所以這一文化使得海底撈的服務員在用餐體驗中扮演更為重要的角色。因此，我們則需要更加細膩洞察消費者需求。所以你會看到，美國海底撈的服務與中國有所不同，我們沒有提供美甲、擦鞋等服務，但美國消費者對于慶祝生日尤為重視，每次我們一起唱生日歌的時候，現場氛圍都很嗨。

在這些主流文化中，我們還需要挖掘顧客更細分的喜好。

例如我察覺到年輕消費群體對‘可愛經濟’風潮的熱情，比如毛絨玩具及個性化消費需求在增長。于是我帶領團隊在部分國家嘗試推出學生套餐，還搭配萌趣的毛絨玩偶周邊，效果超出了早期的預想。

此外，在日本商業社會，我還發現商家都很擅長季節營銷，例如櫻花季會推出各種期間限定的餐品，所以我們也在櫻花季節推出了“櫻花水晶凍”及“粉紅泡泡”飲品，不少日本消費者看到后都說讓他們感到驚喜。

當然，我所面臨的更大挑戰是如何在海外市場符合當地的法律法規，并且確保食品安全，這是絕對不能踩雷的地方。例如在是新加坡，血制品是被禁止銷售的，所以我們許多新加坡的顧客為了吃鴨血，不得不來到距離新加坡最近的馬來西亞柔佛新山的海底撈門店。

全球范圍內的食品安全標準和工作場所衛生標準存在顯著差異，所以我們每開拓一個新興海外市場，必須要充分了解當地不同機構對食品安全、工作場所衛生和儲存方式的規范要求。

例如在美國，食品藥品監督管理局（FDA）要求餐飲企業提供詳細的食品標簽聲明。這些信息包括了生產商、包裝商或經銷商的名稱和地址，還有配料清單、營養成分標簽，以及任何要求的過敏原標簽。在倉儲方面，我們也根據當地標準調整，將食品和器具存放在離地至少6英寸（15厘米）的高度，并且員工在上崗前會對他們進行系統且細致培訓和準備工作。

為了更高效且細致地管理，我們內部建立了一個食品數據庫，提供產品成分清單，明確要求分類標注潛在過敏原，如花生、堅果、海鮮等。在店內，我們也會通過電子菜單（iPad）為加工菜品提供詳細信息，提醒食客做出安全的選擇。

從這些細節也反映出，無論規劃怎樣的產品和服務創新，最終的執行者是員工，而如何激發一線工作人員的熱情和主觀能動性，也我們考驗管理的智慧。

為此，我們從一開始就制定了海外本土化的目標，包括建立了對應的考核評價體系、聘請本地員工數量等等。目前海底撈的海外門店管理層中已經有四分之一實現了本土化管理。其中，在新加坡、馬來西亞、越南、韓國和美國，都已經培養了出當地的土生土長的店經理。

比如我們的馬來西亞門店，有些店經理掌握了中文、英文、廣東話、福建話、馬來語等多種語言，對于開展在地化服務業是非常適合的。又比如倫敦門店，當地員工雖然多為歐洲人，但他們在為顧客慶生時展現的熱情和投入，與中國本土店面如出一轍。

這其中也借鑒了在中國市場的戰略調整。

與當年海底撈在中國進行改革時先暫緩開新店并關閉業績差門店的思路類似，我們在海外開店的速度也保持了謹慎。例如2024年第三季度無新店開業，另暫時關閉了位于東南亞的一家餐廳，計劃在不久的將來將其作為第二品牌餐廳重新營業。

今年，我們在加拿大蒙特利爾新增了一家門店，這是我們進入首個法語區域的重要一步。至此，目前加拿大的門店總數達到7家，而美國的門店則有13家，我們在北美的潛力仍然巨大。

但調整還將持續，我們的管理層在財報會上也提到，目前還是將資源集中在門店提升上。關于2025年開店的規劃，已經儲備了10多個項目，正在推進裝修。還有一些現有市場的下沉加密項目，在推進選址和簽約進程。我們不想設定具體開店數量目標，避免簽約走偏。

在不斷探索之中，海底撈在出海已經有10余年。

我最大的感觸是，自己和這個品牌也見證了中式餐飲在國際市場上被認可的過程。我們從最初的“移民餐飲”逐漸轉變為“品牌餐飲”。一個非常明顯的變化是，如今中式餐飲不再局限于特定族裔，而是逐漸成為全球消費者的選擇。