2025年春，上海安亭的蔚來總部，打印機吞吐紙張的沙沙聲比往日稀疏許多，為了節省成本，會議材料已改用電子文檔流轉。

李斌的辦公室角落堆著幾箱再生環保紙，這是2024年3月他親自推動的“毛細血管革命”的產物。

蔚來，正從理想主義向經營效率轉身。

此前，一封離職員工的公開信將蔚來推向輿論漩渦。信中直指“務虛多于務實”的積弊，李斌罕見地將此文全員置頂，并回復：“提升經營意識，從我自己做起。”

與此同時，中國另一端的廣州，小鵬汽車新總部工地的塔吊晝夜不息。這座40萬平方米的建筑將容納飛行汽車與機器人團隊，何小鵬在媒體前暢談“廣東未來十年可能誕生機器人巨頭”時，這家曾因組織臃腫跌落谷底的車企，正以連續兩月銷量破3萬的成績，驗證著“刮骨療毒”式改革的成效。

兩家曾并駕齊驅的造車新勢力，在2025年的春天，有著截然不同的境況。

護城河變財務黑洞

2018年，蔚來以“用戶企業”之名，用NIO House、換電站、用戶社群構筑起品牌護城河。

但截至2024年底，蔚來負債總額達879億元，換電站年均單站虧損50萬元，NIO House單店年運營成本超3000萬元。

2023年12月，CFO奉瑋向李斌發出警告：按當下燒錢速度，現金儲備僅夠支撐18個月。

2024年春節。李斌在合肥工廠發現，因座椅骨架供應商產能不足，每天有200臺車滯留半成品區。“我們到底是在造車，還是在制造問題？”他當即要求所有高管輪崗產線，并啟動供應鏈重構計劃。

這一場景其實與小鵬2022年的“G9上市危機”相似。彼時小鵬因SKU混亂導致訂單流失，何小鵬痛定思痛，將決策鏈路從11層壓縮至5層，最終換來供應鏈效率提升40%。蔚來的改革，雖然來得比小鵬晚，但還是從文章開頭的“打印紙”開始了。

李斌在內部信中寫道：“如果創始人都不在乎成本，憑什么要求員工？”他要求部門負責人需每月審查支出明細，連“彩色打印是否必要”都被納入考核。某城市車友會年度人均活動成本1.2萬元，但轉化率僅0.7%，這類低效項目被悉數砍掉。

重新評估“用戶服務”

據悉，2025年1月，蔚來又啟動“基本經營單元”（CBU）改革，每個部門設立獨立成本結算中心，明確ROI（投資回報率）指標。

例如，供應鏈團隊將車門鉸鏈從進口改為國產，單件成本直降60%；研發部門砍掉非核心項目，聚焦智駕芯片與高壓架構。這與小鵬2023年的“三級架構改革”異曲同工，當時，小鵬通過整合產規與技術規劃部門，將車型開發周期縮短30%。

“過去我們投入像撒胡椒面，現在每一分錢都要有數學題解。”一位蔚來中層透露，李斌甚至直接參與電池價格談判，將座椅骨架共享方案成本壓降10%。

蔚來對產業鏈龍頭立訊精密的深度調研后，找到了這種“百萬倍成本思維”——即單車節省100元，百萬輛級規模即可節省1億元成本。

曾被視為“靈魂”的用戶服務被重新評估。自營噴漆中心因單店年虧損200萬元被關閉，轉為與第三方合作。代駕業務外包后，成本下降40%，用戶投訴率反降15%。而給用戶理發，幫用戶帶娃這種事情就沒必要做了——畢竟，“把公司經營好才是對用戶最大的責任”。

44萬輛的“不可能任務”與盈利倒計時

2025年，蔚來銷量目標定為44萬輛，較2024年翻番，但現實嚴峻。1月，蔚來共交付13863輛；2月，蔚來共交付13192輛，主品牌蔚來交付9143輛，樂道品牌4049輛。

2025年內部會上，李斌罕見地反復強調：“銷量是衡量工作結果的唯一核心指標。”他甚至將VAU（目標與關鍵成果）管理機制中“構建體系化能力”與銷量直接掛鉤，要求全員思考“所做之事是否關聯賣車”。

單從今年前兩個月的表現來看，44萬輛仿佛成為蔚來的“不可能任務”。

而在盈利倒計時的緊迫中，被視為“護城河”的蔚來換電體系當前拼命從“重資產”朝“利潤奶牛”的目標努力。

當蔚來把數百座換電站搬進中石化加油站的大院里，當上海換電站日訂單突破9000單，接近盈虧平衡時，2025年的14省“縣縣通”計劃是一個備受期待的轉折點。

海外市場方面，蔚來計劃2025年進入25個國家和地區，但挑戰肉眼可見。ET9雖通過歐盟網絡安全認證，但歐洲老錢對“中國車高端”的認知仍待培養。李斌寄望通過技術輸出（如神璣芯片銷售）創造新盈利點，但分析師指出，海外市場貢獻至少需3年培育期。

春寒未散的3月總會過去，但蔚來的各種“革命”能帶來銷量的飛漲，讓這家明星企業告別危機嗎？答案應該在2025年就能看到。