中交（青島）城市建設有限公司（簡稱“中交路建青島公司”）是中交路橋建設有限公司旗下城市基礎設施業務建設的屬地化子公司和專業化子公司。中交路建青島公司立足于“大城市”業務，堅持管理改革創效，積極探索新的管理模式，努力突破項目管理“瓶頸”，通過打造組合制度包、打好項目謀劃組合拳、搭建項目服務矩陣等手段，多角度全覆蓋式打造高質量項目群，提高對“短、平、快”和零散項目管理水平。
濰坊區域項目群管理是中交路建青島公司相對成熟的管理群模式，堅持“經營城市，區域發展”策略，從2021年1個項目濰陽支路項目到2022年的6個項目，逐漸發展為2023年的12個項目，項目群總合同額達55億元，在施工管理、安全質量、清收清欠、輔助經營以及對接業主、服務客戶等方面形成了一套可復制的管理經驗。在此基礎上，中交路建青島公司升級和創新了臨朐項目群、青島項目群、威海項目群等，激發公司高質量發展“新動能”。
從“新”發力，打造組合制度包
打造“新體系”。中交路建青島公司摒棄原有的“一個項目一套人馬”的模式，構建“1＋N體系”，“1”即“一個腦袋”“一套人馬”，公司以具體業務為依托，在各個經營優勢區域選取核心地段，通過“點——線——群”發展使其成為一個有產值、有效益、有人脈的“項目總部”。“N”即一定區域內所有項目，也稱為“子項目”。子項目不再單獨設置管理團隊，不再單獨建設項目部，從而有效減少了工地臨建設施費用和人員管理費用200余萬元，削減了非生產性開支。
優化分配機制。中交路建青島公司在原有分配機制的基礎上，綜合項目數量、施工合同額、項目連續性等多個方面的管理要素，重新定級項目群，提高項目群人員待遇水平，確保“勞有所得”。項目總部比傳統項目同崗位職工收入增加超過了20%；培養“五型人才”。項目總部進一步壓實了管理人員責任，工程、技術、測量、試驗等部門聯合辦公室，“一專多能”，逐步培養出一批有優勢、懂技術、善管理的“五型人才”，10余名“90后”通過歷練考核，走上了項目總工、副經理、部門負責人等重要崗位，為公司高質量發展提供了強大的人才支撐。
完善考核機制。針對項目管理升級成項目群管理，中交路建青島公司對考核制度進行升級換代，下發《青島公司項目群管理績效考核辦法》，將項目群績效考核分為子項目績效考核機制、項目總部績效考核機制兩個部分，構建協同績效評價機制。
從“新”發力，打好項目謀劃組合拳
聚合黨員隊伍，發揮黨建引領。成立項目群黨支部，將區域內的黨員聚合在一起，在項目群管理中堅持抓好黨建促生產，推動黨建和生產工作目標同向、工作同頻、保障同步。項目群黨支部為每個黨員劃分子項目“責任田”，橫向比較、縱向考核，更有利于黨員在生產過程中“亮身份”，在急難險重生產任務中逆行而上，在攻堅克難中打頭陣、在提質增效中作表率，著力形成協同共進、干事創業的強大合力。多個子項目先后獲得“濰坊市紅色工地”。
打破管理壁壘，促進資源要素的科學流動。中交路建青島公司對項目總部“放權”，充分發揮其主動性和創造性。項目總部協調區域內所有子項目的管理人員、勞務資源、物資設備等要素，確保各子項目之間無障礙交流，物資材料、設備、機具、周轉材料等進行合理動態調配，加大周轉力度，降低周轉費用，進一步提升設備的利用率。目前濰坊項目群中統籌調配人員200余人次，先后完成4個子項目內施工任務。物資內部調撥16批次，有效減少臨時場地租賃3個，持續提升物資管理能力；項目群管理有助于暢通交流通道，成功的經驗及時分享，痛點、難點、堵點及時溝通、有的放矢，新技術、新工藝及時有效推廣，真正推動項目業務標準化、集約化升級。
發揮集約效應，降低成本、提升效益。中交路建青島公司通過項目群集中采購，實現以量換價，與供應鏈上下游單位建立長期的合作關系，實現互利共贏。項目部臨時設施、周轉料具等在“項目群”內短途、多次周轉，進一步降低各項目的措施成本，使項目整體施工利潤得到提升。項目集群模式下同步將收尾項目納入，新舊項目同步推進，齊抓共管，實現項目全生命周期管理，提高客戶滿意度。多個子項目先后獲得“山東省安全文明標準化工地”。
從“新”發力，搭建項目服務矩陣
發揮區域“守土有責”。中交路建青島公司深化“經營城市，區域發展”策略，通過項目群，與項目所在城市形成了基礎設施建設、投融資等多個維度的長期合作，涉及教育、市政、工業建設、環境治理等多個領域，擴大了公司的地方影響力。以項目群為依托，發揮外資引入、融資等方面的優勢，解決地方政府在招商引資、城市建設等方面的需求；以項目群為載體，獲得了地方政府及平臺公司在施工預付款、新項目承接等方面的支持。在重點城市和重大市場，與政府及平臺公司間形成良性互動，構建雙贏局面，促進公司與所在城市間更深入的交流和合作，使公司真正的融入城市，實現可持續發展。
提高職工“幸福指數”。區域職工立足項目群以所在城市為中心，實現職工2小時內抵家的“小目標”，進一步提高員工的歸屬感和幸福指數；中交路建青島公司注重對屬地化人才引進工作，相比較工程項目不穩定、偏遠等情況，項目群更便于解決職工安家、置業的現實問題，從而有效達到吸引人才、留住人才，成為實施“幸福路建”工程的重要平臺。
服務、監督“雙向奔赴”。中交路建青島公司在進行項目群管理時，秉承與優質協作方長期合作的理念，在支持和服務之余，采取必要的監督。通過服務與監督相結合的方式，搭建更長久、牢固和廉潔的合作關系。加強協作方的考核管理，推動生產與分包、供應有效對接，實現產業鏈、分包鏈、供應鏈“三鏈”融合，發揮出“黑紅白”名單的效用。
“實踐是檢驗真理的唯一標準。”經過測算，項目群管理的實施對比常規項目，人均產值提高30%，間接費結余20%，以低于公司平均水平的間接費比例，創造了高于公司平均水平的人均產值。
中交路建青島公司在項目群管理中，不斷探索和實踐，總結經驗，不斷改革創效、精益求精，以管理有效的“項目群模式”為公司高質量發展賦能。（朱華賓）
